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靠提价来提升品牌力是行不通的

郭苏妍

Yi YiMagazine

Q 钱炜

在新冠肺炎疫情导致全球消费品零售公司大受打击的背景下,李宁是为数不多在上半年实现了净利润双位数增长的公司。从2018年年初走上纽约时装周开始,李宁正式在中国消费市场建立起一种杂糅了“国潮”和“时尚运动”两种概念的存在感。但对一家定位为專业运动品牌的公司而言,时髦的设计并不能解决所有问题。例如2011年至2014年间的库存危机是否会再次发生,消费者如何从时尚运动品牌的认知中看到李宁的专业性,较低的利润率如何获得提升,如何实现创始人“将李宁品牌做成全球市场认可的运动品牌”这一宏伟目标,都需要一一寻找答案。

去年9月,李宁聘请优衣库中国原COO钱炜担任李宁公司联席行政总裁和执行董事,试图在品牌成立30年之际,引入外部成功的零售业管理经验,将李宁推向“下一个发展阶段”。钱炜面对的是一项关于如何提升企业经营效率、优化组织架构、强化品牌定位,甚至是让李宁品牌获得全球市场认可的系统性的工作,它既艰涩复杂又充满矛盾。他需要尽可能地抓住每一个机会,弥补每一个损失,也需要尽快完成对李宁公司梳理、打破、重建的全过程。

Yi今年年初暴发的新冠疫情对所有的消费品零售公司来说都是一场巨大的考验,李宁在应对这次疫情的过程中最有效的策略是什么?

Q这次疫情给各行各业都带来了特别大的影响,其中影响最大的莫过于消费者出门次数急剧减少。1月底疫情开始出现,到了2月最严重的时候我们差不多接近95%以上的门店都是被动关闭的状态。企业要想平稳度过疫情,同时明确未来一段时间的成长方向,首先要做的就是坚强地好好活下去,所以一定要做好开源节流这件事情。节流当然就是严格控制公司内部的成本,做好费用控制,对不必要的、不紧急的一些工作做好调整;开源则是抓住每一个可能的生意机会,无论是线上线下还是一家单店,多卖一双鞋也是好的,因为零售就是从一件衣服、一双鞋、一双袜子累积起来的。所以无论线上还是线下,我们都尝试在巩固现有渠道的同时,开拓更多的销售途径,来争取每一个潜在的、看得到的生意机会,并将这些机会变现。所以我们在疫情期间甚至动员全公司的员工利用微信等社交渠道推广商品,营销活动也基本照计划推进,只不过把场地搬到了线上。

Yi李宁在30年的发展历程中曾一度深受库存问题困扰,后来随着李宁本人出任代理CEO一职情况逐渐缓解。你在今年第一季度的财报会上提出未来李宁计划“有节奏地处理”库存。什么是处理库存的“节奏”?

在谈下一个30年之前,要先对李宁公司前30年的积累做系统性的打破和重建。

钱炜自2019年9月起担任李宁集团联席行政总裁及执行董事。李宁是由“体操王子”李宁于1990年创立的体育用品公司,产品覆盖跑步、篮球、训练、羽毛球等多个专业运动领域,目前在全国范围内拥有6000多家门店。

Q在零售行业,库存是一把双刃剑。好的库存能创造更好的商业机会,而不好的库存会变成套在企业脖子上的绳索,所以库存的把握对公司业绩的创造或者风险的管控都非常重要。但是,库存消化不能太过粗暴,全场一折清仓大甩卖只是一些公司处理往季非常大批量库存的一种做法。我们所说的做生意一定要有节奏、有计划地做库存消化,是指前期在明确每一季或每个时机点的商品投入后,必须时刻了解并确认每一个款式、每一种品类商品的消化状态。首先,控制库存的大前提是我们必须要有一个明确的销售计划,我们的商品投入进去以后根据每一周的前期销售状态来判断是高于销售计划还是低于销售计划,高于销售计划代表着未来有可能会面临库存不足。这种情况通过追加生产,或者是将一些替代的商品投到店铺,弥补这些生意机会的损失。但当实际销售情况远远低于当初预想的销售计划时,就会形成过多的库存,而以往我们的做法是,即便市场反馈低于预期,也一直按照正常情况去销售,等到季末才“一刀切”地卖掉。这种做法给企业的经营效率带来了很大的负面效应,在毛利率严重损伤的情况下依然存在过多的库存。我们希望建立的是一种针对不同的销售节奏、节点的产品品类的库存消化模式,保证整个库存在一段时间内是一个有序、有计划、有节奏地消化的过程,从而确保到年底之前库存都在可控范围之内。

Yi你把哪些在优衣库担任高管时的管理经验复制到了李宁公司的经营中?

Q从结论上来说,我没有生搬硬套以前的一些模式,因为这两家公司本身的经营模式是不一样的。另外,两家公司的商业模式也不一样,一个是完全直营,一个是批发加直营;一个是少款多量、单款大量销售,一个是有不同的运动品类和大量的款式,但单款的销售量又不是那么大。不过,生意的本质是一样的。批发业务目前是李宁非常大的组成部分,但把业务分成直营和批发,只是做法上的不同。以消费者的眼光去看每一家门店的时候,他根本不在意你是直营还是批发的,他看到的就是你的品牌。所以,如何保证李宁品牌、李宁商品、李宁门店、李宁服务的完整统一性和标准性,给消费者带来同样的服务、同样的价值感受,是我们要做的一件事情。更多的是我认为李宁作为一家发展到第30个年头的企业,应该进入下一个成长轨道了,而为了进入下一个成长轨道,仅靠以前的那一套做法是不足以支撑的。所以我们要让大家在追求一些更高目标的同时,对工作要求提出更高的标准,建立更高效率的运营模式,对整个组织建设做一些优化和变化。

Yi李宁本人在接受我们的采访时表示,作为国民运动品牌,不会采取通过提升品牌调性、提高商品售价的方式来抬高利润率,那么李宁公司要怎么实现2020年全年利润率达到10%至10.5%的目标?

Q通过提价来显示品牌很牛这条路是走不通的。谈经营效率之前,我们必须要明确商品的价格带,在做好对产品的定位之后,给予这个商品适合的价格带,这个价格带必须是符合品牌和产品定位的真正意义上的定价。提高效率主要就是两点,一个是提高经营效率,一个是提升成本效率。要提升经营效率,第一是提高毛利率,第二是控制成本。库存是影响毛利率的重要一环,我们讲究商品经营效率、库存效率、卖场效率,我们要让我们的商品快速周转,同时对库存做有节奏的打折。总的来说,就是怎么样用最少的钱做最多的事。而要提升成本效率,我认为可以从精简组织架构的角度来理解,比如我希望用少数精锐的人才团队来做事,让这些员工的收入可以获得大幅度的提高,而不是一大群人围在一起做一件很简单的事情,却需要大量的人力成本。我们应该通过有效的组织整合、业务模式的转变来降低整体的成本,包括市场营销和其他各项支出费用。

Yi中国李宁通过走上各大国际时装周,逐渐在市场上建立起了“国潮”和时尚运动品牌的消费者认知,这跟李宁对自己“专业运动品牌”的定位矛盾吗?

Q从某种角度而言,这种消费者认知对李宁来说不是坏事。如果有一天消费者基于这种认知基础,却因为某个契机了解到李宁的专业运动性,我更多的会把它看作是一个机会。今年3月我们提出要提升商品运营效率,第一个阶段就是优化商品开发的环节,明确的方向就是必须以具有时尚性的专业运动品牌为主轴做产品研发和开发,并且从前端就要开始规范。我对内做了一场很大的组织架构调整,其中很重要的一项就是在4月把鞋研发创新中心和服装研发创新中心独立出来。研发中心就是要创造专业运动的产品,这不仅仅是让设计师做设计就行。目前我们还有相当多的顾客没有很深人地了解李宁的专业产品真正意义上的专业功能。有的人把它看作问题,我把它看作机会。

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